Direction stratégique
L’assemblée générale est l’organe suprême de l’association. Elle décide de la stratégie et en trace les lignes directrices pour le comité. Ce dernier concrétise cette stratégie, dans la mesure où il définit les objectifs dans ses grandes lignes et décide de l’affectation des ressources financières. Dans les petites et moyennes associations, c’est lui qui met en oeuvre les mesures (fonction opérationnelle) alors que dans les associations plus importantes, il mandate éventuellement un bureau ou une entreprise externe.
Das strategische und das operative Geschäft sind eng miteinander verbunden. Wie die Aufgabenteilung im Einzelnen aussieht, legt jede Organisation selbst fest.
Les activités stratégique et opérationnelle sont étroitement liées. Les organisations définissent elles-mêmes comment elles souhaitent régler, dans les détails, la répartition des tâches.
Vous trouverez ci-dessous de plus amples informations sur les aspects importants de ce sous-thème.
En procédant à l’évaluation, on vérifie que ce que l’on fait est conforme à ce qui a été prévu. On compare, au moyen de différentes méthodes, les résultats obtenus aux objectifs fixés. Les évaluations permettent d’améliorer la qualité; elles peuvent être réalisées à l’interne comme à l’externe et peuvent porter sur tout ou partie d’un projet.
Il est très utile de clarifier quelle fonction est à la charge de qui, c’est-à-dire d’avoir une réglementation claire des compétences. Cela fait ses preuves non seulement en matière de répartition des tâches au sein du comité et des différents domaines d’activité, mais également au niveau des relations entre le comité et son bureau, son secrétariat et son entreprise.
Le comité constitue l’organe exécutif de l’association. Il est chargé de la gestion des affaires, autrement dit, de la conduite de l’association. Il est responsable de diriger l’association dans le respect du but qu’elle poursuit, d’utiliser les moyens financiers de manière appropriée et de s’organiser de façon adéquate. De plus, il assume une fonction opérationnelle envers son personnel. S’il existe une entreprise ou un bureau externe, la fonction opérationnelle se limite au développement et à la supervision de lignes directrices stratégiques aussi bien dans les affaires courantes que dans la conduite de l’entreprise.
L’objectif du controlling est de récolter, de traiter, d’analyser et de communiquer des données qui serviront de préparation à la prise de décisions. C’est un instrument important dans la planification et la fiscalité aussi bien au niveau opératif que stratégique. Souvent, ces rapports réguliers de controlling aux organismes octroyant des subventions font partie intégrante des contrats de prestations. Ils contiennent également des statistiques sur le recours aux prestations de service ainsi que des budgets et leur interprétation.
Selon la loi, le comité est chargé de la gestion des affaires de l’association, il en est l’organe exécutif. Il peut déléguer la direction à son bureau externe (au secrétariat) ou à l’entreprise ou à sa direction, mais assume l’entière responsabilité.
L’assemblée générale est l’organe suprême de l’association. Elle décide de la stratégie et définit les lignes directrices destinées au comité. Le comité concrétise la stratégie, en ce sens qu’il décrit les objectifs dans les grandes lignes, qu’il définit l’attribution des fonds et qu’il mandate l’entreprise ou le bureau externe pour la mise en œuvre opérationnelle. Les activités stratégiques et opérationnelles sont étroitement liées. Il appartient à chaque organisation de définir les modalités de répartition des tâches.
Question
Notre association existe depuis plus de 50 ans et organise diverses activités pour les seniors. Aujourd’hui, une partie de ces tâches ont été reprises par d’autres organisations. Les nouvelles adhésions se font rares et il arrive que les membres du comité désirent se retirer. Tous les membres ont déjà œuvré au sein du comité. Quelques membres aimeraient continuer à se charger de certaines tâches, mais sans intégrer le comité. Que nous recommandez-vous?
Réponse
Votre association doit se poser la question cruciale: «Sommes-nous encore nécessaires?» En d’autres termes: «Que se passerait-il si l’association n’existait plus?» Réfléchissez avec les autres membres aux activités que vous désirez poursuivre et sous quelle forme. Certains aspects de votre activité peuvent-ils être suspendus? Il est peut-être possible de se joindre à une organisation qui poursuit des objectifs similaires.
Quelles que soient les réponses à ces questions, votre association était nécessaire et a fait du bon travail. Sans elle, les offres proposées par des tiers n’existeraient pas aujourd’hui. Donc même si votre association devait être dissoute, cela ne serait pas synonyme d’échec.
Le plan directeur décrit les valeurs auxquelles une organisation est attachée. Il sert d’orientation à l’interne comme à l’externe et répond aux questions suivantes: qui sommes-nous, que faisons-nous, pourquoi le faisons-nous et comment le faisons-nous? Le processus commun d’élaboration du plan directeur est au moins aussi important que le document final. C’est surtout de ce travail que l’organisation peut tirer de réels avantages.
Les organisations et leur environnement sont en perpétuel changement. Par «transformation de l’organisation», on entend la méthode qui consiste à mettre en œuvre des processus de transformation. Pour ce faire, il est primordial d’intégrer tous les acteurs et d’élaborer une démarche planifiée et progressive. L’objectif de ce processus est de maintenir un modèle d’organisation viable et dynamique, de résoudre les problèmes et les blocages et de favoriser l’apprentissage. Il ne s’agit pas de réinventer l’organisation, mais d’envisager une nouvelle utilisation des connaissances et des moyens disponibles. Cette tâche incombe avant tout à la direction et sa mise en œuvre se fait très souvent avec la collaboration d’experts.
Une personne qui occupe une fonction au sein du comité ou qui désire le faire, devrait avoir la possibilité de se préparer d’une façon idéale à cette tâche. Les frais de formation sont pris en charge par l’association, car en fin de compte, elle bénéficie elle aussi des connaissances acquises. La formation continue est également une forme de reconnaissance. vitamine B propose des cours tout spécialement destinés aux comités bénévoles.
L’innovation se laisse difficilement réaliser au quotidien. Il est donc nécessaire, pour créer de la nouveauté, de mettre en place une équipe dynamique, mandatée dans le cadre d’un projet précis, qui jouisse de la confiance de tous et soit dotée des compétences décisionnelles nécessaires. Pour ce genre de projets, il est essentiel de formuler les objectifs de manière claire et précise dans un briefing. Chaque innovation a ses spécificités et demande une approche et des compétences diverses, d’où la nécessité de confier chaque projet à différentes personnes. Sur ce point, les associations jouissent d’un certain avantage car elles comptent parmi leurs membres des personnes venant d’horizons complètement différents qui, si elles se sentent appréciées et bien intégrées, sont prêtes à s’investir et à partager leur savoir-faire dans des projets limités dans le temps.
Les différentes tâches incombant à l’association sont réparties entre divers postes ou diverses personnes. Les tâches sont clairement définies par les responsables supérieurs, ou le plan d’action résulte du descriptif du poste, de la réglementation des compétences, du domaine, du règlement du comité ou de toute autre base organisationnelle. La clarification des tâches est une responsabilité importante de la direction. Une définition approximative des tâches est une source de conflits et donne de mauvais résultats. La question du mandat fait l’objet du titre treizième du Code des obligations (CO) et en est un des différents types de contrats.
Comme les membres du comité n’exercent pas leur fonction à titre professionnel et qu’ils ne sont pas issus du même corps de métier que les salariés (appelés communément les «professionnels de la branche» ou les «professionnels») de l’entreprise externe, on les nomme parfois «amateurs». Or comme de nos jours, on exige des membres du comité un haut niveau de compétence et de professionnalisme, ce terme est devenu obsolète.
Selon la loi, le comité est chargé de la gestion des affaires de l’association, il en est l’organe exécutif. Il peut déléguer la direction à son bureau externe (au secrétariat) ou à l’entreprise ou à sa direction, mais assume l’entière responsabilité.
«Délégation» signifie que l’on fait faire certains travaux à une autre personne. Un comité peut par exemple déléguer certaines tâches à des groupes de travail, à un membre de l’association ou à un bureau externe. La délégation implique également les compétences et les responsabilités inhérentes à la tâche même si c’est le comité qui en assume la responsabilité finale.
Si un comité est limité par le temps et que le budget le permet, il peut mandater, contre paiement, des sociétés ou des institutions d’intérêt général pour traiter par exemple tout ou partie des tâches administratives, telles que la comptabilité, l’expédition, la gestion des membres, ou encore la rédaction du journal de l’association. Avant de procéder à une externalisation (outsourcing), il est nécessaire d’en évaluer les avantages et les inconvénients.
Le terme de «outsourcing» signifie la sous-traitance de certaines travaux du comité dans le but de décharger ses membres. Les tâches les mieux appropriées à cet effet sont la comptabilité, l’administration des membres ou l’expédition.
Les collaborateurs salariés d’une association sont au bénéfice d’une formation spécialisée dans le domaine qu’ils exercent au sein de l’association. Les membres du comité, en revanche, occupent une fonction bénévole et peuvent avoir un autre parcours professionnel.